購買3C產品、到餐廳消費、逛百貨公司、大賣場採買民生用品、過年過節買禮送人、付費得到售後服務，我們無時無刻不在把錢掏出自己口袋，交換你覺得值得的事物。
過去，我們透過報紙得知新商品、拿產品目錄得知價錢、到實體店面逛一圈感受實物、業務親身聯絡我們，讓我們感受服務價值。
因此，我們靠比較產品價格和品質(也就是CP值，Capability/Price)，幫助我們判斷我們是否要花這個錢，交換這個產品。
著眼於產品(Product)上的性價比，是上上個世代(西元1900~1990年)習慣的判斷過程。
90後，IBM體制僵化保守、搖搖欲墜之時，由54歲且有IT經驗的
Louis V. Gerstner(誰說大象不會跳舞作者)上任董事長，決定邁向軟體服務之路。不賣硬體設備，改以客戶導向的售後服務業務為主，也就是說，IBM捨棄賺產品設計製造的錢，改以硬體搭配售後服務來讓客戶甘願掏出錢來。
IBM轉型的成功，所代表的是，銷售者不應只是關注在產品(Product)上，而是要深入瞭解客戶(Customer)的需求，找到能提供的服務價值(Service Value)。
題外話 --- 不喜歡海綿寶寶可以跳過 ---
IBM轉型以客戶服務價值的成功方式，讓我想到某個週末的一個下午看到海綿寶寶的卡通。
海綿寶寶試圖賣吹泡泡瓶給章魚哥，
海綿寶寶：你買了我這罐吹泡泡瓶就能吹出又大又圓又多彩的泡泡，而且我只賣一塊錢。(手指著旁邊的確又大又圓彩色豐富的泡泡)
章魚哥：真的嗎？
海綿寶寶：當然！
章魚哥：好，我買了。
買回去後，章魚哥除了吹出易破的小泡泡外，怎麼吹也吹不出又大又圓的泡泡，
因此，章魚哥馬上氣沖沖地回去找海綿寶寶算帳。
海綿寶寶看到章魚哥出現，心裡有底地立刻跟章魚哥說：你需要我們專門調製的泡泡水，泡泡水每個月收你二塊。
還沒等章魚哥追問，海綿寶寶繼續拿出厚厚的指導手冊說：含購買泡泡水一起報名參加我們"學習吹泡泡課程"，把厚厚的指導手冊濃縮成一堂課的時間，一個月只要2.5塊。
後面接著是一連串的惡搞無厘頭對話。
從這個老少合宜(媽媽禁止小朋友觀看)的卡通裡，著實看到了商業行為的縮影。
到底海綿寶寶賣的是吹泡泡瓶(Product)，還是往後客戶(Customer)所需的教學和維護(Service)呢?
--- 題外話結束 ---
從Product到Customer Service，然後？
從Product的CP值，到貼近Customer了解Service Value，這些商業行為都還在。
只是，現在這一代的年青人(1980-Now)出生在行動網路的世代。
想要Product的CP值，只要Google一下，成千上萬的性能比較，價格比較，顯示在電腦螢幕前。
客戶服務舉凡送貨到府、到府維修、客服專線、買貴退貨、24hr到貨等，都可以說是精進客戶服務的好例子，其中以
Zappos客戶導向的網路服務為首，將客戶導向發揮淋漓盡致。
現在，你的選擇已經被上千萬的Product Information和無限上綱的Customer Service痲痹。
接下來，能夠左右你掏出錢的選擇，讓你相信的的是，Social和Sense。
Social不是網路
網路只是媒介，幫助我們做決定的，是媒介裡的『內容』和『產生內容的人』。
